A calendar for you and the world

1. you look great today.（你今天看上去很棒。）【每天都可以用！】
2. you did a good job. （你干得非常好。）【国际最通用的表扬！】
3. we're so proud of you.（我们十分为你骄傲。）【最高级的表扬！】
4. i'm very pleased with your work.（我对你的工作非常满意。）【正式、真诚的赞扬！】
5. this is really a nice place.（这真是个好地方！）【随口就说、但效果很好的表扬！】
6. you're looking sharp!（你看上去真精神/真棒/真漂亮。）【与众不同的表扬！】
7. you always know the right thing to say. = 8. you're very eloquent.（你总是说话得体。）【高层次的表扬！】
9. nice going! = you did a good job.（干得好！）【极其地道的表扬！】
10. the food is delicious.（好吃！）【最普通、但非常重要的表扬！】
11. everything tastes great.（每样东西都很美味！）
12. your son/daughter is so cute.（你的孩子很可爱。）【外国人绝对喜欢听的表扬！】 13. what an adorable baby!（多么可爱的孩子。）【只管大胆用！】
14. i admire your work. = 15. i respect your work.（我对你的工作表示敬意。）【世界通用！】
16. you've got a great personality.（你的个性很好。）【一个非常安全的表扬！】
17. you have a good sense of humor.（你真幽默。）【美国人极其喜欢的表扬！】
18. your chinese is really surprising.（你的中文令人惊讶。）【绝对和其他人不一样的表扬！】
19. your english is incredible.（我真不敢相信你的英语。）【用了六星级形容词！】 20. you have a very successful business.（你的事业很成功。）【现代人非常喜欢听！】
21. you're very professional.（你非常专业。）【专业化的表扬！】
22. your company is very impressive.（你的公司给我留下深刻印象。）
23. you're so smart.（你非常聪明。）
24. i envy you very much.（我非常羡慕你。）
25. your wife is very charming.（你的妻子很有魅力！）
26. you two make a lovely couple.（你们真是天生的一对！）
27. you're really talented.（你很有天赋。）
28. you look nice in that color.（你穿那种颜色很好看。）
29. you have a good taste.（你很有品位。）
30. you look like a million dollars. = you look outstanding.=you look like a movie star.（你看上去帅呆了。）

Google Introduces Web Page Creator

Want to create your own web page, but don't know how to begin? The new Google Page Creator is a simple, free tool that allows you to publish to the web with ease.

Google Page Creator is a web based application that uses a basic what-you-see is what-you-get style of interface, designed to allow anyone to create and publish web pages, regardless of skill or knowledge level.

As is our practice, we have assembled the leading minds in marketing and media to discuss each DM vertical with granularity and clarity. I urge you to turn every page and read every article. Ones that I wouldn't miss are Don Libey's take on the new catalog and The Feedroom chief Bart Feder's Q&A on technology's impact on media, content and advertising. Heather Dougherty of Nielsen//NetRatings is rightly optimistic about e-commerce, and major Draft Inc. agencies feel the same way about the growing measurability trend worldwide.

Here are some of the trends I expect to see this year:

• Buzz marketing, or word of mouth, will be big. At least, talk of it will be.

• E-commerce will be more about "interactions, not transactions," as The Home Depot Inc. chairman/CEO Bob Nardelli says.

• Mergers and acquisitions of direct and interactive agencies as well as search and e-mail marketing services firms will rise.

• Marketers will start turning to the Internet for branding.

• Google — possibly the best advertising vehicle to date — will face pushback from competitors, media, regulators and even Wall Street. They become another Microsoft if the consumer turns against them. Easy on the global ambitions talk.

• Online publishers will place more content behind walls.

• Blogs and consumer-generated media will proliferate. The American consumer is becoming the American producer. If it can happen online, it can happen offline.

• Broadband's increased household penetration will dramatically change Internet advertising. It also will enable smart television broadcasters to better adapt to online media.

• Apple Computer will become content providers' biggest ally in creating a culture where consumers pay for intellectual property — audio, video or written.

• Content — audio, video, words — will be delivered on smaller and smaller screens. Paradoxically, sales of big-screen HDTV sets will soar, setting in motion one of the biggest contradictions of our age.

• Search, e-mail and public relations will receive more marketing dollars.

• Everyone will continue to bash the 30-second television spot without understanding the principles of marketing. Every marketing vehicle has its place in a media plan and the consumer purchase consideration cycle.

• The catalog becomes more of a print showroom to online inventory and sales.

• The word "multichannel" will compete with "word of mouth" for cliché of the year.

• Walmart.com may overtake Amazon as the No. 1 retailer online.

• Business-to-business publications will lose more readers and advertisers to the Internet. Savvy publishers will follow them.

• Postal reform and rate hikes: Don't ask.

• More outsourcing of call centers even as inbound call and Web chat services opportunities abound here. India: worry about the 200 million Chinese learning English.

• Buzz Marketing（有译为"蜂鸣营销"），或口碑（word of mouth）营销，会盛行起来，至少相关的讨论会这样。
• 电子商务将会更像是"交互，而不是交易（interactions, not transactions）"。
• 直接和互动营销代理机构，以及搜索和邮件营销服务公司的购并会增多。
• 营销人员将开始转向Internet的品牌建立。
• Google将会面临竞争对手、媒体、制度管理者甚至华尔街的阻挠。
• Blogs和用户建立内容的媒体将会蔓延扩散。美国的消费者正在变为美国的（内容）生产者。如果这能在网上发生，那就也能在网下发生。
• 宽带的家庭渗透率上升，将极大地改变Internet广告，也会促使聪明的电视广播公司更好地迎合在线媒体。
• 内容——音频、视频、文字——将在越来越小的屏幕上传送。荒谬的是，大屏幕高清电视的销售也见涨，成为这个时代最大的矛盾之一。
• 搜索、邮件和公关，将得到更多的营销收入。
• （产品）样本将更多地从印刷目录转变为在线展示和销售。
• "多渠道"和"口碑"都将是今年的常谈。
• Walmart.com或许会超越Amazon.com，成为在线零售商的No.1。
• B2B（Business-to-business）出版物，将被Internet夺去更多的读者和广告主，明智的出版商会追随他们。
• 呼叫中心，甚至客户来电（inbound call）和Web聊天的服务，将会有更多的外包机会。

2005 年春节期间的2月8~10 日，发生了中国企业在海外证券市场上操作的最大的一次"敌意"收购——盛大在纳斯达克公开市场上悄悄购入了19.5% 的新浪股份。盛大后来因为新浪随即推出的"毒丸"计划而没能最终达成控制新浪的目的。但盛大在2005 年一直广受媒体瞩目，尤其是11月份宣布几款主要游戏免费的策略，有可能搅乱 2006年的中国网络游戏市场，重写中国网络游戏市场的一个新格局。但在这个新的格局中，盛大是否能够保持龙头老大的位置，还在未定之数。

2005 年，盛大推出家庭娱乐计划。这项被很多人简单误读为"盛大盒子"的宏大计划，因为有当年"维纳斯盒子"的失败在前，而更让人心悬。但陈天桥想到的是一场提升游戏文化的革命，和一个把互联网的内容和服务延伸到客厅的网络。2006 年是这一宏大计划能否取得成功最为关键的一年，这一年盛大要结很多的盟，包括在终端产品的制造与销售、平台内容的制作与集成、技术标准的制定与授权等方面。

盛大在新浪目前仍然持有最大的股份，但对新浪的战略意图，在2006年盛大的战略决策中应该处于从属的地位。在网络游戏和家庭娱乐这两条战线上如何推进将影响盛大对新浪的考虑。只是盛大在新浪的股份不是可以轻言放弃的，盛大扼守着通向新浪城堡的"华山一条路"，他人想要拿下新浪，一时还绕不开盛大。

盛大一年前的大胆举动是纳斯达克市场上中国互联网板块力量崛起的一个象征，8月 5日百度在纳斯达克的辉煌上市更是为这个板块锦上添花。只是美国投资者在百度上市首日非理性地抬升百度股价，给百度管理层带来的不仅仅是喜庆，还有一份每季度业绩预期下的沉重压力。

这种压力在Google高调进入中国、雅虎在马云主持下主攻搜索这两件大事的渲染下凸现出来。 2006年，百度在搜索市场中所面临的竞争，其激烈的程度毫不逊色于盛大在网络游戏市场中的处境。唯有像盛大一样，把短期目标让位于长远战略，百度才有可能立于不败。因此，重要的是，塞上耳朵不去听股市的喧嚣。

可能从来没有一家外国公司像Google这样在中国用户心目中留下这么好的口碑。但口碑和形象也可能成为制肘 Google在中国发展的一个因素，尤其是在本地化市场营销与渠道建设方面。真正以技术取胜的中国互联网公司目前还很少见，无论是 Google还是MSN 中国搜索，2006 年都将面临一场完全中国化的市场战争，在这场战争中，资源优势最大的是阿里巴巴集团中的雅虎中国。

8 月11日宣布的雅虎与阿里巴巴达成的一揽子交易，重要的并不是它可能托起了中国最大的互联网公司，而是雅虎给阿里巴巴填满了弹药库，又交了指挥权。雅虎中国用三个会员数都超千万的平台（阿里巴巴、淘宝网和雅虎中国）优势，在用户市场和关键词广告市场两条战线上同时展开与 Google和百度的竞争，将会是中国互联网有史以来场面最宏大的一场市场争夺战。

2005 年是中国电子商务的B2B、B2C 和C2C 市场最活跃的一年，这一年，积极、自主、有意识地使用互联网从事商务活动的中国企业和个人可能已经达到了一个临界的聚集效应，一个与娱乐的互联网相对应的商务的互联网形成规模，网上银行与网上支付蔚然成风，中国电子商务将从此驶入快车道。

3G 牌照呼之欲出，对受了两年煎熬的中国移动增值SP业务市场来说， 2006年应该是个利好年。TOM 在线占尽天时地利的优势，空中网、新浪和腾讯也都有可能受益。互联网与电视节目的互动、互联网参与音乐与影视节目的制作与分销，以及博客的普及，都将使中国互联网的2006 年更感性、色彩更丰富，与普通老百姓更贴近。

中国互联网络信息中心（CNNIC）刚刚发布，截至 2005年底，中国互联网网民数已经达到1.11 亿人。这个数字本身已经不再让人感到惊讶，但是2005年年中，中国互联网网民过亿，仍然是里程碑式的一个事件。

2001 年，中国手机用户数过亿；四年后的今天，中国移动通信成为中国信息产业中最大的一个产业链，在这个产业链上一个小小的分支——移动增值SP 业务，就成了中国互联网目前最大的一个细分市场，远远超过网络游戏和网络广告市场。

但对电信业与互联网的发展作个对比，我们或许可以这样说，电信业的发展是线性的发展，互联网的发展是一个面甚至是立体的发展。因此，我们可以想像一下四年后的中国互联网经济：互联网网民数超越目前世界第一大的美国，达到2.5~3 亿，宽带与无线接入、网络广告、网络游戏、电子商务、无线增值等领域形成的以互联网为核心的产业链，可以和移动通信形成的产业链规模相比拟。四年后已经进入3G 时代的中国移动通信业，可能反过来是借助了互联网才使其3G用户市场得到发展，当前尚受政策扼制的 VoIP（网络电话）和IPTV （网络电视）以及更多基于P2P 的技术应用，四年以后可能大放光华，互联网把传统IT业和电信业裹挟在其中，成为我国国民经济增长的重要驱动力。

作者：Roy W. Miller（来源：IBM DeveloperWorks）  http://www.csai.cn  2004年08月19日

　了解驱动软件项目意味着什么

　　XP 需要业务人员的思维方式有一个深刻的转变。在过去 30 年的时间里，软件开发方法学已经使企业中非技术人员习惯于按某些方式思考和行动。遗憾的是，传统方法学是错的，因为它们并不总是产生这些人想要的结果：在项目结束时满足其需要的软件、有较长有用期的软件和及时交付的软件。

　　讨论的是一个很苛刻的要求。令人遗憾的事实是传统软件开发始终不能及时交付。其中的一个主要原因人们可能根本不会想到：客户没有做他们的工作。在我进行说明之前，您需要理解 XP 项目的"客户"有哪些特征。

不可能实现的梦想？

　　XP 描述了一个美好的情形。客户（或达成一致的一组人）告诉程序员编写什么样的软件。客户标识某种特性并给出为什么这很有必要的理由。理想情况下，客户会量化该特性 — 它的最低要求是什么？尽管量化一种特性并非总是可能的，但却始终是值得一试的目标。如果它是不可能的，不要让这一点阻止您生产优秀的软件，但不要假定它始终都是不可能的。试试看。

　　软件应该由业务需求来驱动，但通常的情况却是技术人员领导项目。他们构建他们想构建的东西，这通常是因为客户在项目一开始时就擅离职守，或者是程序员在某些时刻放弃与业务人员交谈。为什么会这样？软件开发的历史已经使所有参与的人都习惯以某些方式思考和行动。太多的情况下，结果是失望、窘迫和挫折。

深陷于泰勒制

　　Frederick W. Taylor在 19 世纪 80 年代是一家机械工厂的工长，在此后超过三十年的时间里他一直在研究工厂生产。他注意到一个最重要的特征：低效。他开始通过寻找做任何工作的"唯一最佳方法"，以及告诉管理人员如何为他们操作的每一环节找到最佳方法的系统，来消除低效。到 20 世纪 50 年代为止，泰勒制（Taylorism）是主要的管理哲学。企业的软件开发在那个十年里首次登场，经营企业的人作出了一个看似不错的假定。他们假定适用于其它生产类型的相同管理原则 — 考虑工作的相同方式 — 也适用于软件。

　　考虑一下汽车装配线。零件和原料从这一头进去，装配好的汽车从另一头出来。您最不想看到的事是：装配线上的每个人聚在一起决定改为造自行车。装配线上没有机会进行创造。您真正想要的是可预见性 — 您希望装配线每次运行都完全相同。在这一领域，问题与解决方案始终是相同的，而您可以有效地优化该过程。当然，一旦您把事情优化并使其平稳运行，那么"变化"就变成了敌人。即使环境在底层是动态的，人们也会费尽心力地使它看上去可预见。

　　"效率"的这种模型根本不适合软件。对于软件，问题始终是不同的。它可能类似于您以前看到过的，但决不是相同的。这就意味着解决方案不可能相同。不可能只遵守手册就能获得正确的答案。如果问题不同而且解决方案不同，那么您不必考虑优化。它根本就不存在。变化是不断的。

　　在某种程度上，您可以说软件开发团队（对于内部或外部用户）受困于装配线式的思维方式。泰勒制给企业文化打下了深深的烙印。担当软件项目客户的人通常是管理用户群的人，或者本身就是用户。如果他们管理用户，那他们就是经理。如果他们本身就是用户，那他们就处于由经理们控制的环境中。无论哪种情况，装配线式思维方式都是标准。

　　参与软件开发的业务人员已经开始相信他们的角色主要是前端的：他们在开发周期的早期为程序员指定一组详尽且不变的需求，然后停下来等待结果。当然，他们应该有对过程的控制权。毕竟，他们正为它付出努力，他们正为它提供需求，而且完成的产品必须使他们满意。但业务极少驱动软件。技术人员很快会告诉业务人员软件是"软"的，但同样是这些技术人员却抵制变化，因为变化是痛苦的和代价很高的。程序员不希望没等到软件变得完美就发布它，而业务人员则不希望新软件给用户造成过多破坏，因此双方共同使得发行不及时 — 有时是在项目开始的数年之后才发行。

　　在这一周期结束时最终得到的并不是企业需要的软件 — 它是企业在项目开始时认为它所需要的。大多数客户都没有兴趣购买这样的"陈年"软件，但这却是他们所得到的。技术人员不希望交付这样的软件，但他们认为自己别无选择。每个人都感到挫折、疲倦、愤怒和上当受骗。

　　参与创作软件的每个人在这一过程的某些环节都妥协过。或许是为了保住饭碗或使冲突减到最小。或许是因为宿命论悄然涌上心头并在您毫无察觉的情况下影响了您。或许是因为懒惰。无论是什么，每个人都做了一个糟糕的决定。每个人都觉得使事情保持现状好过尝试使事情有所不同。遗憾的是，只有改变才能使事情做得更好。我们需要回到那条路上。出发的最佳地点之一就是客户行为。

学会驱动

　　软件开发在过去三十年里已经是非常一致。当然，在其发展过程中有过一些改进，但基本主题是相同的：

　　用户并不真正知道他们想要什么，所以开发人员必须告诉他们以便生产软件。

　　变化有害，所以应不惜一切代价来禁止它。

　　禁止变化的方法是在一开始把所有的事情写在纸上，找些人在上面签字核准，然后照这个计划执行。

　　在一开始就定义所有需求的唯一方法是让业务人员提出一组需求，在末期试用完成的产品以确认每样事情都和这些需求一致，而在中期则置身事外。

　　结果是大多数软件项目生产（如果它们确实生产了某些东西）的是某个人在开始时认为他想要的软件，而不是软件用户在末期最终想要的。我们最终得到的是我们根本不想要的东西，但似乎没有办法能走出这个怪圈。管理人员不能只是规定变化。这在过去从未奏效，将来也不会。为什么我们会深陷于此，我们该做些什么？

　　首先，身为 XP 客户的人需要起到客户的作用。什么人能成为客户？通常是具有足够领域和最终用户知识、能对特性的优先级作出困难决定的人。他可能是了解用户真正需要的超级用户。他可能是了解市场需求和竞争对手情况的市场销售人员。他一般不会是顺理成章就获得这一职位的经理，尽管这也许总比没有客户要好。必须有人接受该职位并承诺做好这项工作。

　　第二，任何接受客户职位的人都必须把自己当作团队的一份子。他必须愿意花必要的时间和团队其他成员一起生产正确的软件。客户不能预先说明需求后就离开，若软件失败则依靠难以自圆其说的推诿伎俩来为自己掩护。客户不能在团队其他人叫他离开叫他不要制造麻烦时勉强同意。他不是在制造麻烦；他是在为团队指明方向。

　　第三，客户必须暂时把怀疑放到一旁，尽力表现得好象让团队探索生产最终产品的方法会比预先规定每一项事情取得更好的结果。这对于程序员和客户都很难。程序员希望不被方法的每一步所困扰就能生产出优秀的软件。他们认为预先说明每项事情并且不背离规范就能确保这一点。客户也担心。他们希望写进每一个可能的需求（包括他们并不真正需要的需求），以便在不得不放弃时给自己留有更多商议的余地。这些观点没有一条有助于团队生产优秀软件。客户需要说明软件真正需要什么，什么是最重要的。然后，他们必须相信程序员（是的，很难做到的一件事）会朝着那个目标坚持不懈地工作。当然，程序员必须通过言出必行来赢得更多信任。这对每个人都有风险，但却是做事的典型方法。采用 XP，风险是显而易见的，而不是被成堆的纸张和承诺所隐藏。

　　第四，客户必须改变他们考虑软件的方式。如何才能知道真正需要什么软件？我只知道两种方法：猜测并指望猜对，或者一点一点地交付软件并在更好地理解了客户的真正需要时对软件进行调整。花大量时间让人们讨论他们需要的软件而不实际使用软件只是第一种方法的翻版。人就是人。让他们使用计算机并不能改变这一点。真正理解需求的唯一方法是有一个运行的示例，两方的团队成员都可以用它找到共同点："这里，看到这个了吗？那根本就不是我想要的。那个东西的位置真是糟透了，非常碍事！那里可以更好些。不过这个，这个真是太好了。"反馈是非常重要的，所以团队应及早且经常地发表反馈。坐等软件变得"完美"只会推迟您猜错的坏消息。

　　如果这就是客户所要做的全部，那有什么问题？事情不止那么简单。事实上，它太难了，以至于大多数人都不愿做它。即使他们愿意做，也不能做。大多数组织在建立时都不允许这样的过程发生。使用 XP 制作软件会遇到强大的抵制，因为一些有权利的人对于这是否明智有正统的考虑 — 并且因为一些有权利的人很顽固。

组织可能成为问题

　　如果 XP 客户所在的组织不同意使用 XP，那么他不能做他的工作。这意味着两件事情：

　　必须存在 XP 团队以便将客户包括在内。

　　客户的上司必须让客户成为该团队的一部分。

　　团队必须在 XP 客户能够做他的工作之前就在使用 XP。如果团队在假装使用 XP，或限制客户充当那一角色的能力，则 XP 不会起作用。遗憾的是，大多数组织的建立机制与 XP 是对立的，这种对立或是有意识的或是自然形成的。除非组织中至少有一小部分愿意尝试 XP，否则它不会起作用。但您可以从小做起。一位客户，几个开发人员和一个小小的应用程序就是您需要的全部。如果那个团队生产出优秀的产品，则有可能其他团队将采取一些那样的行为。

　　如果 XP 团队需要某位客户，而该预期客户的上司却不允许他在该团队上花任何时间，那会怎么样？那样的话，这个项目从一开始就注定要失败。如果团队需要客户参与计划会议或试用最新的应用程序，但该客户却始终忙于填写 A-324-XYZ 报告以应付即将到来的每两周一次的形势通告会，那么该团队将不能交付他们所承诺的东西。没有某位相似领域的专家，您就无法有效地研究，而那位专家就是客户。组织中控制客户时间的人必须放弃部分要求。

　　大多数组织的建立机制使这几乎不可能。那么我们就永远深陷下去吗？也许，但我不认为我们必须如此。改变这种情形只需要勇气。

　　进行改变的勇气

　　坦率地讲，我认为有三个原因共同促使公司的 IT 人员陷入这个怪圈

习惯

　　懦弱

　　缺乏远见

　　打破习惯是很难的。您甚至没有考虑过这么做。习惯是您生活中很自然的一部分，即使某些清醒的情况下您知道不应那样行事。这就是为什么人们会抽烟、暴食或对着他们的孩子大喊大叫。一旦您有了某种习惯，打破它就需要有意识的努力。大多数公司生产软件的方法直接来源于该公司各成员的习惯。

　　有些公司的很多人都没有胆量。当事情真正有麻烦，并且他们真正意识到组织走向了错误方向时，他们要么屈服要么走人。此刻，如果留在某个组织中的日子确实很糟糕，而且您尽了最大努力也无法改善它，那就可能是离开的时候了，对于这种情况，我将第一个赞成。但一看到阻力就逃跑并不是解决问题的办法。您是在逃避必然性。您跑到别的某个地方，在那里相似的问题突然再次出现，而您又会离开那个新地方。组织不会改变有什么奇怪呢？每个人都跑开而使它们支离破碎。

　　我们需要的是新一代的公司领导（既有技术型也有非技术型），他们将站起来说真话 — 即使要面对传统和习惯。缓和与退却的战略根本不起作用。非技术型领导必须担当 XP 团队的客户，并且如有必要应该用全部时间参与。技术型领导必须愿意放弃控制规范的权利，并探索制作优秀软件的方法。

　　我们需要更多勇敢的人，但光有勇气没有远见也不能成事。对理想的状况有远见并有勇气尝试达到那一状况，我们需要的是这样的人。在真正的 XP 方式中，这种远见在我们朝向它前进时会改变，但我们必须前进。

　　软件开发让人痛苦而产品成为垃圾，这是因为您我允许它这样。这是我们的过失。责备"那些人"或"那个组织"起不了任何作用，只会无限期延长这一循环。我们需要痛定思痛，要求变革，并首先自己做好表率。做到那一点非常困难。最后，一言以蔽之：您是希望混日子领工资，还是希望改变世界？

　　日本3G的成功之道

　　日本在3G发展上处于领先地位。日本于2000年6月以招投标方式颁发3G牌照，NTT DoCoMo，KDDI和J-Phone三家移动运营商分获经营许可。获得许可证后，三家先后推出了3G业务

NTT DoCoMo是日本最大的移动运营商，原计划2001年5月推出3G业务，由于软件和终端等问题不得不将业务推出时间推后，但从2001年5月开始3G试运行，在发牌后近1年后，率先推出商用3G业务。

　　KDDI由KDD、IDO和DDI三家合并而成，成立于2000年10月1日，目前是日本第2大移动运营商。2002年4月它推出3G业务，选择了摩托罗拉的网络设备。

　　J-Phone Communications——是英国的Vodafone的控股公司，在两度推迟3G推出时间后，终于在2002年12月20日推出3G，与DOCOMO和KDDI相比，它推出3G业务最晚。由于缺少适用手机出师不利，在推出3G业务后2周内，签订用户只有1200。

　　从时间上看，2001年10月1日，NTT DoCoMo推出商用3G业务，使日本成为全球第一个开通3G商用业务的国家；从发展上看，日本3G的规模也是世界最大的。它不仅开放了3G网络，并以此为基础提供各种丰富的3G数据业务，成为3G商用的领头羊。这些都使它获得了全球3G市场"晴雨表"的名称。3G发展还会使主要蜂窝电话/PHS和消费类无线局域网服务商、设备商、ICP和ISP，通过推广3G服务和产品获得机遇。

　　2002年3月1日，NTT DoCoMo正式在伦敦和纽约上市，还收购了AT＆T无线业务16%的股份。在亚洲，它与NEC、香港和记等合作推进3G。同时，它通过资本纽带在欧洲推广其"i-Mode"模式，进而打开欧洲甚至美国的3G市场。

　　目前，NTT DoCoMo的3G用户所交纳的3G话费，还无法补偿高额的成本投入，设备规模不够使成本降不下来，运营商和制造商是赔本赚吆喝。KDDI共投资1.1万亿日元，目前已全部收回投资。其中有3000亿投到1x，年收入1.6万亿日元，占总收入的59.3%。由此可见，在网络建设成本上，KDDI的CDMA2000网络仅需软件升级和增加信道板就可，系统建设成本很低。使业务提供的价格具有明显的竞争优势。相比之下，NTT DoCoMo的WCDMA网络，由于缺乏网络兼容需新建网络，导致较高的建设成本，限制了覆盖范围的迅速扩大，影响了消费者对业务的信心。

　　NTT DoCoMo在最初试验阶段，试用者无需交纳手机费和月租费，只支付使用费。话音通话180日元/3分钟，发送短消息5日元/条，数据传输收费0.05日元/包。3G的使用费与2G比较，话音业务上，基本费高于2G，但通话费与固定电信通话费还低于2G业务，可视电话费也仅比一般电话贵4日元。数据业务上，3G业务还是比2G业务高，这对3G业务的发展产生的影响是负面的。

　　目前，日本移动通信处于3网并存状态，分别是PDC，WCDMA和CDMA(包括CDMAOne和CDMA20001x)。从各运营商不同网络用户结构分析，3G用户仍不是移动市场的主导。

　　国内3G是山雨欲来风满楼，如何抓住机遇，促进发展？

　　崔小龙：日本的运营商和设备制造商都赶上了3G建设的第一次浪潮，所以说在国际化方面占得先机。从国内运营商走向国际市场角度来说，目前并没有很成功的例子。虽说电信、移动在海外都有动作，但没什么建树。所以，在3G市场，对于运营商来说短期内还是更应关注国内市场。这种跨国运作一般来说就两种模式。一种是资本层面的运作；一种是到当地建网，相比较而言，国内运营商更喜欢前者，因为它的风险相对来说小。从设备厂商来说，国际化的路已经在走了，但是也只是刚刚上路而已。造成这种情况的主要原因是国内3G设备厂商已经错过了第一轮3G建设的浪潮。1999年到2002年是第一个3G建设高峰期，现在正迎来第二个高峰期，主要是由于中国、印度、巴西等新兴国家电信市场的快速发展。所以现在对于国内设备制造商来说还是有相当大的机会。

　　梁雄健: 日本在正式推出3G业务前的试用阶段，通过网上招募选择试用者，根据他们使用业务的情况，普遍征求用户意见，发现存在的问题，及时解决存在的问题。比如：NTT DoCoMo就是通过试验期，发现了用户对手机重量、体积及待机时间的不满，并着手解决这些问题。通过2001年7月的调查，NTT DoCoMo了解到用户对话音质量的满意度高达71%，但对接通率满足度只有53%。为此，它一直在改善通话质量，这种把问题限制在尽可能小范围内的做法，可以减少不必要的损失，既可降低成本，又可给自己的发展留有一定余地。不过，对于国内3G市场来说，已经经过了这么几年的炒作，所以大家更关心的是3G时代能获得怎样的服务，这是决定3G发展的关键所在。

　　KDDI成功得益于现有系统的良好兼容及高速数据传输。就技术角度看，目前使用的WCDMA和CDMA2000相比，CDMA20001x推出晚，在技术和性能上也不及前者，但却后来居上，主要是技术更容易平滑过渡、与2G网兼容、建网初期成本低，从长远看，GSM运营商选择WCDMA比较适当。而对非GSM运营商，选择CD?鄄MA2000可能更有利。

　　周春生：日本的移动普及率和家庭INTERNET普及率很高，这为3G发展奠定了必要和坚实的基础。日本充分利用亚洲文字较少的文字量包含大信息量的特点，推出日英两种文字的业务，提高了业务使用率，扩大业务的可使用人群。相比之下，我国的移动普及率较低，电脑及INTERNET普及率更低，但是绝对数量大，而且网民总体素质已经不错了。如果在3G业务推出时兼有中英文业务，对扩大用户群，促进3G业务推广将是非常有利的。

　　日本在业务开发上推崇与制造商的合作。一方面运营商根据市场需要向制造商提出业务规范要求，由制造商考虑技术实现和产品生产，另一方面，制造商根据技术创新提出业务方案，供运营商选择。运营商与制造商的合作通过合同和信誉，而不是资本为纽带。NEC与NTT DoCoMo是典型的例子。

　　与手机制造商的合作方面，KDDI和NTT DoCoMo采取了不同的方式，KDDI先提出需提供市场的业务、手机的功能配备，并将信息提供给制造商，由他们选择相应的技术生产。NTT DoCoMo则先自行开发新业务技术，然后将技术提供给厂商去生产。这两种不同的合作方式，似乎也对手机开发产业造成了不同的影响。

　　3G业务更多的是数据业务，调动更广泛的社会信息资源，日本通过与社会门户网站共建信息网，实现共同发展和多赢，如KDDI和1900个ICP合作开展相应业务。日本3G发展中，运营商、制造商及内容提供商间的合作，是值得一提的成功例子。由于设备制造商和运营商的密切合作，为市场提供了终端用户需要的手机及便携装置。移动运营商在推出业务时，手机采用以运营商的品牌为主导，而不是制造商的品牌。用户首先选择业务提供者，然后才是设备制造商。用户在选择手机时，只限于业务提供商的品牌及提供的产品。

　　3G产业链中各方的相互协作，已证明它们在3G价值链中的影响和地位有所增加。这不仅表现在运营商对3G标准的参与，而且还表现在运营商、制造商及内容提供商加强了国际间的合作。

　　运营商如何找准自身发展的命脉？

　　梁雄健： 由于用户需求越来越多样化，对于运营商来说，确定面向市场的营销策略是成功的关键因素之一。KDDI采取的主要策略是吸引用户的应用和服务，在原有业务效率提高的同时，扩大可支持的服务内容，与ICP间建立合理的利润分成模式。NTT DoCoMo将市场定位于商业用户，但结果发现用户更多愿意将3G业务用于娱乐目的。为此，FO?鄄MA业务的商业化受到质疑，商业服务的价值未得到体现，缺少多样化内容，使高速优势无法发挥。另外，用户希望3G可将PHS，移 动电话，PDA和笔记本电脑的数据通信、话音、日程表、电脑处理集一身。实现上，网络技术是3G，但界面是I-mode的，与2G没有明显的差异性。

　　由此可见，找准真正的市场需求对运营商及整个相关产业链都是发展的核心内容之一。如果不能找准，将会造成巨大的损失。

　　周春生：在网络建设上，日本的NTT DoCoMo更多选择本国制造商为战略合作伙伴，比如：FOMA 基站，主要供货商是松下MCI、NEC、富士通等。在手机方面，我们可发现，无论是NTT DoCoMo，KDDI及J-Phone选择的制造商大部分是日本企业，比如：NEC、松下、三洋等，这种选择一方面可扶持本国制造业，实现本地化，另一方面，可得到更多、更实际、更方便的技术及服务支持，还可节约成本提升竞争力。这对我国运营商发展3G是很有借鉴意义的。

　　用户是上帝，3G时代如何服务好上帝，做好2G向3G过渡工作？

　　梁雄健： 从日本3家3G运营商的实际发展中可发现，终端设计、供应、价格及兼容性是3G发展的4大瓶颈和关键问题。在终端设计上，重量、大小、待机时间、使用方便性、上网是否需要附加设置等都非常重要，NTT DoCoMo在这方面的问题应引起我们的高度重视。另外，日本在手机方面，2G采用了自己的标准，不存在双模手机问题，终端设计好解决。

　　在终端提供上，用户希望有充足的货源和多样化的品种可供选择。J-Phone由于推出业务时可供选择的手机种类太小，影响了业务的推广，KDDI手机供应商相对充足，可满足市场需求。上述正反两方面的经验可供我们借鉴。

　　在3G发展初期手机成本很高，如NEC手机制造成本6万日元，一般用户难以承受。在这种情况下，要实现2G用户向3G的过渡和转移，日本采取的方式是：制造商一般以成本或低于成本价卖给运营商，运营商再采用补贴方式低价销售给用户。应尽量避免赠送手机，因为这只是一种短期效益，对长远效益并无太大好处。

　　周春生： 降低成本。日本3G发展快的原因是多方面的。没有许可证拍卖费，使得运营商相对支付巨额许可证费用的欧洲运营商，负担轻、成本低，建设3G网络资金相对充裕是其中之一。比较NTT DoCoMo和KDDI的技术，KDDI虽不占优势，但由于更容易平滑过渡、与2G网兼容(NTT DoCoMo的WCDMA尽管可使用原有GSM的设施，一定程度上也可使用GSM的核心网，但却不能和NTT DoCoMo的2G二代PDC兼容。NTT DoCoMo只得另建一独立的3G网。KDDI的CDMA20001x与原有的CDMAOne同属CDMA技术，过渡方便，只需在IS-95 基站上加两块电路板即可)。使它无需建设新网，降低了建网初期的成本。它的终端与2G终端配套，只需增加少量的附件就可使用，使价格优势很突出。这些方方面面的成本节约加起来，就可使运营商出现累积的成本优势，可保持它在竞争中优势地位。这一点太值得中国运营商研究和学习。

　　日本在2G时代的经验教训对于我们发展3G有何借鉴意义？

　　梁雄健: 日本在2G上完全采用自主产权的PDC系统，但由于无法进入国际市场，丧失了全球主流GSM市场，未能造就国内类似摩托罗拉、诺基亚的世界级制造商，很强的设备专用性，导致高昂的成本，影响了运营商的利润。

　　在3G发展上，日本吸取了以往的经验，选择了两种国际成熟的标准，运营商在国际上可通行无阻，同时吸引外资，国外电信运营商可从容进驻。

　　虽然中国市场要比日本大得多得多，但中国在推自己的TD-SCDMA时，还是要吸取日本的经验，在考虑问题时，要把目光放在全球。培育自己的制造商。在中国的移动运营商中，中国移动使用的是GSM系统，

　　周春生： 事实上，我们在2G手机发展由于战略决策不当，造成了整个市场被国外制造商占领的被动局面，在3G发展中应吸取以往教训，好好把握机会，这个问题应引起政府及相关部门的高度重视，运营商及制造商也应向国家利益出发精诚合作，合力打造民族品牌。在这方面日本的凝聚力值得我们学习。

　　崔小龙：易观国际电信首席分析师

　　梁雄健：北京邮电大学教授

　　周春生：

数据仓库技术的实现方式

笔者认为目前在数据仓库技术的实际应用中应包括如下几种具体实现方式。

一、 在关系数据库上建立数据仓库（ROLAP）

二、 在多维数据库上建立数据仓库（MOLAP）

上述两种方案的区别在于存储技术，究竟是使用多维数据库还是传统的关系数据库。

MOLAP方案是以多维方式来组织数据，以多维方式来存储数据；ROLAP方案则以二维关系表为核心表达多维概念，通过将多维结构划分为两类表：维表和事实表，使关系型结构能较好地适应多维数据的表示和存储。在多维数据模型的表达方面，多维矩阵比关系表更清晰且占用的存储更少，而通过关系表间的连接来查询数据的ROLAP系统，系统性能成为最大问题。MOLAP方案比ROLAP方案要简明，索引及数据聚合可以自动进行并自动管理，但同时丧失了一定的灵活性。ROLAP方案的实现较为复杂，但灵活性较好，用户可以动态定义统计和计算方式，另外能保护在已有关系数据库上的投资。

由于两种方案各有优劣，因此在实际应用中，往往将MOLAP和ROLAP结合使用，即所谓的混合模型。利用关系数据库存储历史数据、细节数据或非数值型数据，发挥关系数据库技术成熟的优势，减少花费，而在多维数据库中存储当前数据和常用统计数据，以提高操作性能。

三、 在原有关系库上建立逻辑上的数据仓库

由于目前正在运行的OLTP系统中已经积累了海量数据，如何从中提取出决策所需的有用信息就成为用户最迫切的需要。新建数据仓库固然能从功能、性能各方面给出一个完整的解决方案，但需要投入大量的人力、物力，并且数据仓库的建设和分析数据的积累需要一段时间，无法及时满足用户对信息分析的迫切需要。因此在筹建数据仓库的前期，可以采用一些合适的表现工具，在原有OLTP系统上建立起一个逻辑的数据仓库系统。尽管由于原有OLTP系统设计上的局限性，这样的系统可能无法实现很多分析功能，但这样一个系统中数据结构固定、信息分析需求相对稳定成熟，因此数据仓库的建模、实现过程会相对容易、便捷；同时，这样的系统也会成为将来真正数据仓库建设的原型。

信息系统与数据仓库的关系

数据仓库在商业银行的应用范围包括存款分析、贷款分析、客户市场分析、相关金融业分析决策（证券、外汇买卖）、风险预测、效益分析等。

笔者认为在银行信息系统构建时，由于历史情况和现实需求的不同，存在两种途径：

一、 建设新系统

由于目前国内商业银行对银行内部运营的监管，缺乏很好的数据搜集机制，因此可以在构建管理信息系统时，分数据收集录入和数据汇总分析两部分来考虑。这样的系统中由于不需考虑大量历史数据的处理问题，同时考虑到搜集过程中可能存在多个数据来源，因此可以在系统建设的同时构建数据仓库，将搜集来的各种数据通过数据抽取整合到数据仓库中。

二、 完善原有系统

而对于已经存在OLTP系统，其中沉淀了大量历史数据，则可以先在原有系统上建立逻辑数据仓库，即使用数据分析的表现工具，在关系模型上构建一个虚拟的多维模型。当系统需求稳定后，再建立物理数据仓库，这样既节省投资，又缩短开发工期。

实现中需要注意的问题

一、模型设计中的问题

模型设计（包括逻辑模型设计和物理模型设计）是系统的基础和成败的关键，在实际操作中，视实现技术的不同应分别对下列问题引起注意。

1、 直接构建数据仓库

直接构建数据仓库时，必须按业务分析的要求重组OLTP系统中的数据，并要按不同侧重点分别组织，使之便于使用。

＊主题的确定

主题是一个逻辑概念，它应该能够完整、统一地刻画出分析对象所涉及的各项数据以及相互联系。划分主题的根据主要来源于两方面：对原有固定报表的分析和对业务人员的访谈。原有固定报表能较好地反映出以往工作对数据分析的需求，而且数据含义和格式相对成熟、稳定，在模型设计中需要大量借鉴。但仅仅满足于替代目前的手工报表还远远不应是构建管理信息系统的目标，还应该通过业务访谈，进一步挖掘出日常工作中潜在的更广、更深的分析需求。只有这样，才能真正了解构建数据仓库模型所需的主题划分。

＊分析内容的细化

主题的划分实际上是与分析内容的范围直接相关的，一旦主题划分清楚了，下一步就是细化分析的具体内容以及根据分析内容的性质确定它在数据仓库中的位置。通常维元素对应的是分析角度，而度量对应的是分析关心的具体指标。一个指标究竟是作为维元素、度量还是维属性，取决于具体的业务需求，但从实际操作中可以总结出如下的概念性经验：作为维元素或维属性的通常是离散型的数据，只允许有限的取值；作为度量的是连续型数据，取值无限。如果一定要用连续型数据作为维元素，则必须对其按取值进行分段，以分段值作为实际的维元素。判断分析指标是作为维元素还是维属性时，则需要综合考虑这个指标占用的存储空间与相关查询的使用频度。

需要特别强调的是，在细化分析内容的过程中，务必解决指标的歧义问题。在不同报表中以及在业务访谈中同一名称的指标，是否是在同样条件限定下，通过同样方法提取或计算得到的，它们之间的相互关系是什么，这些问题都必须从熟悉业务的分析人员那里得到准确、清晰的答案，否则将会影响到模型设计、数据提取、数据展现等多个方面。

＊粒度的设计

数据仓库模型中所存储的数据的粒度将对信息系统的多方面产生影响。事实表中以各种维度的什么层次作为最细粒度，将决定存储的数据能否满足信息分析的功能需求，而粒度的层次划分、以及聚合表中粒度的选择将直接影响查询的响应时间。

如果同一个信息系统要在大范围、多层次上同时运行，如部门级和企业级，还应考虑不同层次的数据仓库采用不同的粒度。

＊模型设计中的技巧

复合指标尤其是比率类指标的定义，必须注意累加时是先加减后乘除，还是反之。户数、笔数的计算，这类指标在分析或报表中经常出现，但不需要作为单独的指标物理存在于数据库中，但定义分析模型时一定应该准备。度量的时间特性，针对分析指标在时间维上的不同表现，可分为可累加指标、半可累加指标和不可累加指标。

2.在原有数据基础上构建逻辑数据仓库

如果直接使用OLTP系统中的数据进行数据分析处理，会遇到许多麻烦，有时甚至是不可能实现的。这并不是说关系数据库不好，而是因为其设计思路不适应较大规模数据分析。因此在使用这种方法时，需要注意下列问题的处理：

＊不同的时间单位

这是实现过程中最常遇到的问题，也往往是最难解决的问题。OLTP系统中存储的时间往往采用与实际业务发生相同的时间单位，如帐务数据单位为日期，财务报表单位为月或半年。而面向分析时，往往要将不同时间单位的数据统一到同一个结果中，这样就必须存在适当的转换机制才能实现。

＊冗余信息

所谓冗余信息，就是指不同关系表中存在的同一含义的字段，而同一含义不仅指这些字段的取得或计算方式一样，还指它们成立的条件一样，例如截止某一时间同一地区的同一贷种的贷款余额。在OLTP系统中，这样的字段往往是基于性能考虑而设计的，而在面向分析设计模型时，为了保证结果的唯一性和准确性，就必须用且只用其中之一的数据产生分析结果。

＊表间连接

由于OLTP系统中表的设计面向业务处理，既要保证数据的完整性、一致性，又要考虑响应时间，因此表与表之间既相对独立，又相互依赖。在设计数据仓库逻辑模型时，对表间的连接必须做出相应取舍，既要保证分析数据能通过连接取得或计算出，又要避免出现环路，造成分析数据的歧义。另外，不同的连接途径还会出现不同的查询速度，影响数据分析的响应性能。

＊统计表的设计

如果上述问题不能在原有数据库基础上得到很好的解决，那么权益之计就是构建统计表，即简单化的数据仓库，形式类似数据仓库的事实表，定时计算统计数据放入，将时间、冗余、连接等问题摈除，进行简单分析。

二、 数据抽取中的问题

数据抽取是一件技术含量不高，但非常烦琐的工作，必须有专人负责数据抽取的工作。在对其进行设计时，要注意的问题有：

1. 数据抽取的规则要作为元数据进行规范和管理，抽取过程中的源表、源字段、目的表、目的字段、转换规则以及转换条件都要作好详细记录。这样不仅便于编程人员实现，而且在抽取规则或逻辑模型发生变化时也便于修改。

2. 如何记录业务数据库中的变动情况是数据抽取中一个重要的环节。由于数据仓库中按时间保存数据，因此不同时间点之间数据的差异就成为一个关键性因素。通常可以利用数据库管理系统提供的手段在数据库级产生数据变动日志，根据日志再判断数据的变动情况完成抽取，这样是一个从性能、可操作性以及对原业务系统的影响等多方面综合考虑都比较理想的方法。

3. 当数据仓库中同一表中的数据来自于原有系统中不同的表，甚至不同的库时，抽取时务必保证这些数据单位一致，而且都满足同一时间条件。

4. 数据抽取不仅要考虑数据的提取，还要考虑抽取的时间安排和执行方式，这样才是一个完整的数据抽取方案，也才能保证抽取出来的数据准确、可用。

三、 后期维护、优化中的问题

数据仓库的建设是一个长期工作，它同其他系统一样需要在运行的过程中不断进行调整、完善。这其中包括两方面的工作：

1. 性能

数据仓库涉及海量数据的查询，数据的大量写入读出，不仅对数据库系统的要求很高，而且与OLTP系统的要求极为不同，因此在系统设计、实施和维护的过程中，数据仓库系统的性能都是一个不可忽视的问题。尤其是在运行期间，要密切关注应用对系统资源的消耗情况，针对应用的特点及时对系统进行调整，包括调整数据库参数、数据分片放置、创建特殊索引乃至提高系统配置等。

2. 模型

应用与需求是相互促进、不断发展的，随着信息系统建成运行，用户在对系统了解不断加深的过程中，也会对系统提出更新更高的要求。如何在最小投入的前提下满足用户的需求，也是一个值得注意和潜心研究的问题。首先要尽可能挖掘现有系统的潜力，其次考虑，对主题的增加或可在现有系统上增加少量指标就可解决的需求，对系统进行适当调整，最后才考虑对系统进行重构，尽可能减小系统建设中的投入。

数据仓库应用的深化

尽管数据仓库技术还需要不断发展、完善，但只要企业能认识到信息分析的重要性，业务人员和技术人员能真正配合起来，相信不久的将来会有更多的实用成果出现。